Как выстроить устойчивую систему управления удалённой и гибридной командой

Для icontext, как и для многих других компаний по всему миру, переход на удалёнку стал вынужденной мерой во время пандемии COVID-19. У агентств была особая специфика работы: большинство вопросов решались очно, срочные задачи могли обсудить буквально на пути в переговорку, а с клиентами встречались за чашкой кофе. Поэтому резкая смена формата работы стала для нас вызовом.

Ещё одна волна перехода на удалёнку произошла в 2022 году: часть коллег была вынуждена полностью отказаться от посещения офиса, другая часть перешла на гибрид. Тогда мы стали перестраивать графики с учётом новых обстоятельств.

В самом начале у многих сотрудников Zoom был открыт практически весь день: созвоны по малейшему поводу, «виртуальные курилки» и кофе-брейки для обмена новостями, онлайн-корпоративы — всё это помогало избегать чувства изоляции.

Но помимо нехватки человеческого общения, вскрылись и другие проблемы:

• Бэк-офис: юридические документы, банковские вопросы, доверенности, курьеры — всё это встало на паузу, что тормозило и другие процессы.
• Переработки: люди начинали работать, как только открывали глаза утром, и выключали ноутбуки поздно вечером — накопились усталость и выгорание.
• Скорость принятия решений: раньше можно было просто подойти и спросить, теперь же этот процесс мог занимать не один день и не один десяток сообщений.

Мы довольно быстро поняли: удалёнка — это не просто временная работа из дома, а отдельная система со своими особенностями. И важно эти особенности прописать. Мы сделали внутренний регламент для удалённых сотрудников и руководителей. Так, мы увеличили частоту командных и личных встреч, чтобы никто из сотрудников не выпал из контекста. Кроме того, мы зафиксировали, что вся коммуникация по рабочим вопросам должна вестись только в общих чатах и в таск-менеджере. Это решение оказалось критически важным: обсуждение видит вся команда, руководитель следит за прогрессом, а новый сотрудник сможет быстро погрузиться в вопрос.

Отдельная практика, которую мы ввели, — план-факт: утром человек фиксирует задачи на день в общем чате, а вечером коротко отписывается, что сделано, что перенесено и почему. Это дисциплинирует, помогает расставлять приоритеты и очень прозрачно подсвечивает места, где нужна помощь. Мы пробовали дополнительные KPI для оценки «удалённой эффективности», но в итоге всё свелось к проектной логике: у проекта — цели, у ролей — измеримые результаты. Так честнее и ближе к реальности.

Со временем мы отказались от избыточных встреч. Сегодня синки ставим по делу, а стратегические разговоры и мозговые штурмы стараемся назначать на офисные дни, когда большинство сотрудников может присутствовать в лично. Живой контакт в этом случае точно лучше любого онлайна.

Мы сохранили и трансформировали часть практик со времён тотальной удалёнки. Ежедневный отчёт план-факт и таск-менеджер — основной источник информации по задачам, а обсуждение рабочих вопросов в общих чатах уже стало нормой. Команды заранее обговаривают дни своего присутствия в офисе, чтобы лично обсудить кросс-функциональные задачи.

Баланс строится вокруг опыта и мотивации. Если человек опытен и надёжен, стабильно соблюдает сроки, сам ведёт свои задачи и заранее обращает внимание на сложные моменты — контроль минимален. Мы держим основной фокус на результате, а не на процессе.

С новичками иначе. Первые несколько дней мы предлагаем провести в офисе, чтобы лично познакомиться с командой и процессами, пообщаться с руководителем. Кроме того, мы разрабатываем подробные чек-листы и сопровождаем человека на протяжении испытательного срока, чтобы он в случае необходимости смог оперативно найти решение.

Если же возникают проблемы (срывы сроков, просадки по качеству, залипание в переписке без результатов) — возвращаемся к базовым управленческим практикам: уточняем ожидания, разбиваем задачи, ставим промежуточные точки, договариваемся о правилах связи и фиксируем ответственность. На удалёнке сложнее считывать эмоциональное состояние — поэтому руководитель должен задавать больше уточняющих вопросов и не бояться говорить открыто про возможности и ресурсы.

По моему опыту, производственные роли — медиа-баинг, аналитика, дизайн — лучше других переживают длительную удалёнку: им достаточно чётких брифов, SLA и доступов к программам для качественной работы.

Клиентский сервис — особая история. Здесь крайне важны тон коммуникации и особенности взаимоотношений, поэтому гибридный формат с частыми офисными днями работает лучше.

Удалёнка быстро размывает ощущение принадлежности. Мы стараемся поддерживать его различными практиками. Сплотить людей и увидеть друг друга за пределами рабочих задач помогают квизы и неформальные онлайн-активности. Ещё со времён пандемии сотрудники сохранили традицию пятничных созвонов в конце рабочего дня, во время которых они могут обсудить какие-то личные темы или просто пообщаться.

Кроме того, мы обязательно все вместе в публичном поле отмечаем заслуги сотрудников. Особые результаты обозначаем на проектных встречах и собраниях отдела, а в общем чатике выносим кейсы и благодарности поимённо. Ежемесячно выпускаем дайджест новостей icontext, в котором подсвечиваем выступления сотрудников и публикации в медиа.

Ещё один формат — общие агентские срезы раз в квартал. На них мы обсуждаем результаты по направлениям, планы и говорим о «героях месяца». Эти встречи чаще всего гибридные: часть сотрудников находится в зале, а часть на экране. При этом те, кто находится онлайн, также активно участвуют во встрече.
Отдельно остановлюсь на обучении — мы не разделяем его по рабочим форматам. Образовательные встречи с площадками у нас также проходят гибридно: записи доступны всем, а вопросы зачитываются в прямом эфире.

Если бы я организовывала полностью удалённую работу сейчас, я бы учла несколько моментов. В первую очередь, стоит подготовить чек-лист «удалённого старта». В нём нужно прописать все ключевые моменты: проверка оборудования, доступов, подготовка резервного интернета и рабочего места, правила безопасности данных, расписание встреч и т. д.
Отдельно стоит продумать места для офлайн-собраний — по возможности найти коворкинги в городах, где сконцентрированы сотрудники.

Заранее стоит обозначить и правила коммуникаций: где обсуждаем вопросы, куда складываем материалы, как эскалируем. И обязательно — регулярные офлайн-сборы для команд, у которых высокая плотность взаимодействия и сложные кросс-функциональные задачи.
В случае экстренного переезда сотрудника и перехода на удалёнку, стоит помочь адаптироваться на новом месте и договориться о поэтапном включении в проект. Простое правило: если человек физически меняет среду, ему нужно дать время и поддержку — это окупается устойчивостью и лояльностью.

Сегодня в icontext достаточно мало удалённых сотрудников, большая часть работает в гибридном формате с разворотом на присутствие в офисе. И такая тенденция сейчас наметилась на всём рынке. Особенно это касается ключевых клиентских ролей.

Мир окончательно принял мысль, что полностью удалённый формат подходит в экстренных случаях или на определённое время. На длинной дистанции людям нужна живая коммуникация: взгляды глаза в глаза, оперативные договорённости, энергия общего рабочего пространсва. При этом удалёнка остаётся сильным инструментом фокусной работы и гибкости — и мы ей пользуемся.

Наш опыт в icontext можно свести к одному слову — баланс. Баланс контроля и доверия, структуры и свободы, онлайна и офлайна. Этот баланс держится на прозрачных правилах, открытости рабочих процессов, одинаковом отношении ко всем сотрудникам, а главное — на уважении к человеку. У каждого бывают сложные дни, переезды, сбои с интернетом. Когда правила ясны, а люди чувствуют поддержку и признание, команда работает как единый организм — даже если между её участниками тысячи километров.