Как планировать стратегию развития компании в эпоху неопределенности

В рамках спецпроекта «Горячая линия» эксперты iConText Group получают вопросы по операционному управлению, маркетинговым коммуникациям, HR, стратегическому развитию бизнеса и финансовому планированию. И вот какой вопрос нам поступил на этот раз: «Как можно что-то планировать в стратегии компании в эпоху неопределенности?»

Однако приступать к такому стратегическому планированию нужно только спустя определенное время с момента острой фазы. По моему опыту, оптимально начинать стратегически планировать спустя 3-6 месяцев. Делать это раньше не целесообразно, так как ситуация еще не стабилизировалась, сложно определить, как будут развиваться события.

Самое важное — планировать нужно по трем сценариям: реалистичный, пессимистичный и очень пессимистичный.

Здесь важно групповое мышление. Для этого можно провести стратсессию или групповой воркшоп: поделите участников на три команды, каждая из которых будет работать над конкретным сценарием.

Работа в группе состоит из нескольких этапов:

1. Каждая группа прописывает факторы, определяющие внешнюю среду при реалистичном, пессимистичном и очень пессимистичном сценарии. На этом этапе важно смоделировать, в какой среде существует компания, что на нее влияет сильно или косвенно.

Главное — не строить иллюзий. Чаще всего за реалистичный сценарий мы принимаем вариант, что ситуация стабилизировалась и новых риск-факторов не будет. То есть по сути описываем текущую среду, в которой находится компания.

При пессимистичном и очень пессимистичном сценарии важно заложить риск-факторы, которые могут негативно повлиять на ситуацию.

После определения в группах факторов внешней среды можно перейти к следующему этапу.

2. Группы по заранее сформированным направлениям бизнеса (элементам планирования) прописывают, что может происходить с каждым из них при наступлении того или иного сценария. Какие это могут быть элементы: клиенты, экспертиза, бизнес-процессы, прибыль, команда. Например, мы находимся в пессимистичном варианте развития событий и закладываем понижение покупательской способности на 20%. Нужно сформулировать предложение, что будет с выручкой компании, как это отразится на найме персонала. Допустим, потребуется ли сокращать команду или нет?

Скажу сразу, это достаточно драматичный этап групповой работы. Но он крайне необходим, чтобы мы могли сосредоточиться на том, как бизнесу реагировать на изменяющуюся среду. Как правило, мы не хотим думать о неприятном и надеемся, что всё решится как-то само. Этот этап позволяет заранее спрогнозировать ответ бизнеса на риск-факторы, выработать в будущем более осознанную позицию и в конце концов продумать план Б. Но всё не так печально, мы не останавливаемся на достигнутом. Впереди следующий этап работы…

3. На этом этапе мы сосредотачиваемся на возможностях. Отвечаем на вопросы: что можно сделать в текущей ситуации; какие возможности, о которых мы ранее не думали, у нас есть? Например, за счет чего мы можем увеличить выручку при реалистичном сценарии? Возможно, в очень пессимистичном варианте мы должны будем выйти на смежные рынки. Может быть, в этом есть скрытая возможность для нас? Хочу напомнить, что мы продолжаем работать в рамках элементов планирования. Это поможет сфокусироваться на каждом элементе и не распыляться на все.

После этого этапа стоит сделать паузу, чтобы группы презентовали разные варианты. Важно, чтобы группы в своем представлении не забыли о внешней среде, риск-факторах и обнаруженных возможностях. Важно визуализировать результаты работы всех групп по заранее определенным элементам планирования: прибыль, сотрудники, бизнес процессы и др.

После визуализации групповой работы вы с удивлением обнаружите, что варианты действий, направленные на развитие бизнеса, есть всегда, независимо от ситуации. Более того, вы получите три сценария развития событий по ключевым элементам бизнес-планирования.

4. На последнем этапе сессии участники должны совместно определить риск-факторы, по которым один вариант переходит в другой. Например, изменение законодательной базы, уход с рынка ключевых игроков или, наоборот, появление новых рынков сбыта.

5. После сессии вы можете уже более ограниченным кругом в режиме брейншторма определить, какой из риск-факторов и как можно закрыть, какие конкретные действия предпринять.

Таким образом, после проведения воркшопа вы получите три варианта развития событий. У вас появится набор триггеров, которые запускают первый сценарий, переводят его во второй или третий, а также набор риск-факторов и понимание, как их отработать. Самое важное — помнить, что есть вещи, на которые мы можем и должны влиять. Но для этого важно пройти фазу принятия ситуации и действовать рационально. Более того, вы будете точно знать, что даже при самом негативном варианте развития событий у вас есть план действий и возможности.

Если вы чувствуете, что тревога мешает вам работать, вы не можете сосредоточиться на самом важном и хотели бы применить эту практику, мы можем провести с вами онлайн-воркшоп в формате консультации.

Если у вас остались вопросы, вы хотите поделиться обратной связью, обсудить возможность персональной консультации или организации стратегической сессии для вашей компании, напишите на почту blog@icontextgroup.ru.

Больше полезного контента — в нашем Telegram-канале Business Diving. Подписывайтесь!