На шаг впереди: как корпоративная культура влияет на развитие бизнеса

Для тех, кто хочет посмотреть видеоинтервью, делимся ссылкой:

— Новое позиционирование iConText Group — это результат определенной эволюции нашего сознания. Чтобы точнее объяснить, я выделю две смысловые единицы:

• iConText Group как группа digital-компаний, в которую входят агентства icontext, Zen Mobile, Registratura, iSEO, CPAExchange;
• iConText Group как отдельный бизнес-юнит, управляющая компания в холдинге, которая оказывает операционную поддержку агентствам и закрывает вопросы, касающиеся маркетинговых коммуникаций, HR, финансового планирования, юридической поддержки и пр. Это позволяет digital-агентствам, входящим в группу, сосредоточиться на бизнес-целях и бизнес-результатах.

Мы всегда считали себя бэк-офисом и видели для себя только функции саппорта. В какой-то момент мы осознали, что делаем гораздо больше: мы не просто оказываем помощь агентствам, мы участвуем в стратегическом управлении бизнесом, занимаемся развитием персонала, формируем программы обучения, создаем коммуникационные стратегии, инициируем и помогаем с внедрением очень важных изменений.

Наши клиенты — это, в первую очередь, люди, которые работают в агентствах, входящих в группу. Они проходят определенный клиентский путь. Он начинается с первого дня выхода на работу, проходит через испытательный срок, адаптацию, решаемые задачи, отношения с коллегами и руководством. От того, каким будет клиентский опыт, многое зависит, в том числе их поведение. Например, порекомендуют ли они нашу компанию друзьям, знакомым, насколько будут хотеть развиваться внутри организации, как будут относиться к задачам, коллегам и многое другое.

Когда мы это поняли, наш фокус внимания сместился от простого производства продукта (подбора, отчета, заявки, статьи в прессе или участия в конференции) к тому, насколько комфортно этим продуктом пользоваться, насколько полно он закрывает боли коллег, что еще мы можем сделать, чтоб им было удобнее.

По большому счету в работе изменилось немного, но произошел (и продолжает происходить) огромный сдвиг в сознании.

— Во-первых, не все компании, которые входят в группу, большие. Это суммарное количество сотрудников — 300+. А во-вторых, есть общие законы, по которым люди развиваются. Есть общие законы мотивации, ценностей, миссии, которые влияют на бизнес-процессы в организации. Эти законы работают как в коллективе из 20 человек, так и в коллективе из 300 человек и более, просто масштабируются соответствующим образом.

— Первый тренд — усиление роли обратной связи. Это стало очевидным в период пандемии, когда мы оказались один на один с черным ящиком. Все были в панике: домочадцы, работники, руководители, которые не понимали, как измерять эффективность. Плюс, в работе на удаленке всегда есть проблемы во взаимодействии с коллективом, разрыве эмоциональных связей, невозможности контролировать сотрудников и пр. И именно в это время колоссальное значение приобрела обратная связь.

Второе — сейчас невероятно сложно найти человека на полный день в офисе, потому что все привыкли к удаленному формату и хотят работать из дома. Например, в коммуникационном департаменте, которым я руковожу (туда входят отдел маркетинговых коммуникаций и HR-отдел), мы ввели следующее правило: 4 дня люди работают в офисе, 1 день — из дома. Если человек прекрасно справляется со своими обязанностями и к нему нет вопросов, он может еще один день побыть дома. Естественно, предварительно согласовав это с руководителем. Но в целом считаю, что находиться в офисе — это необходимо. Нужно быть рядом с людьми, общаться с ними.

Изменения начинаются в голове руководителя, в тот момент, когда он понимает: всё, приплыли. Потом, как правило, проводится аналитика, т. е. собирается обратная связь с коллег. Затем — пересмотр бизнес-процессов и анализ информационного поля. А дальше, когда уже внедряются изменения, велика вероятность перераспределения ролей в организации. И тут большинство компаний сталкиваются с проблемой.

Приведу пример. Допустим, я прекрасно копаю, и меня, как самую лучшую в своем деле, назначают директором. При этом мои скиллы остаются на том же уровне: я умею копать, но меня не учили управлять, делегировать, создавать систему мотивации.

Каким будет мое поведение в такой ситуации? Если кто-то из подчиненных не справляется, я начинаю делать за него. Мне надо подумать, где заказать дрова, а мне некогда: я копаю. Получается следующая картина: человека хотели поощрить, назначили руководителем. А он просто в панике, выгорел, работает за других, его никто не слушает, все сроки слетели — полная катастрофа.

И очень часто причины проблем в компании кроются в отсутствии обучения у руководителей. Что делать в этой ситуации? Мы, например, внедрили в организации корпоративный университет: составили три потока программы обучения управленцев и стали их развивать. Потому что нельзя просто прийти и сказать: «С завтрашнего дня ты руководитель. Вот миссия, видение, ценности — погнали». Так это не работает и не будет работать никогда. Нужно сначала рассказать, что это такое, почему важно, как миссия влияет на бизнес-процессы в компании, почему все сотрудники должны разделять одни ценности, какие в целом бывают стили руководства, а также дать другую важную информацию.

После этого у нас прошла серия стратегических сессий, на которых менеджеры применяли навыки, полученные в процессе обучения. В результате они сами выработали процесс изменений. Сами сказали: «Наше видение такое, наша миссия такая, наши ценности такие, а вот наши цели на следующий год. За эту цель отвечает Иванов, за эту Петров, за эту Сидоров». Только тогда механизм будет работать.

— Когда мы все амбициозные идем делать что-то амбициозное, кто будет платежки печатать, медиапланы составлять? Кто будет звонить в газеты, заполнять для рейтинга таблицы по 800 километров, кто все это будет делать? Т. е. здесь нет хорошего и плохого. Все люди разные, у них разные характеры, поведение — с этим нужно смириться. И всех мотивируют разные вещи. Кого-то — успех, кого-то — спортивный интерес, кого-то — деньги. Но опять же, деньги — это самая короткая мотивация. Не бывает людей, которых мотивируют только деньги. Как правило, им важно что-то еще. Например, статусность (новый айфон, крутая машина, возможность пообедать с боссом).

А есть люди, которых мотивирует коллектив. Им нравится работать рядом с коллегами, выполнять работу честно и без неопределенностей. Их мотивирует график с 9:00 до 18:00, стабильные выплаты зарплаты, квартальная премия. Им нравится, что организация находится рядом с домом, потому что у них семья. Нравится, когда их отпускают по пятницам. И это прекрасные люди. Это соль земли. Если бы не они, мы бы, амбициозные, сидели каждый вечер на стуле и красиво, разводя руками, разглагольствовали: «А кто все это будет делать?».

— Главный принцип человекоцентричной корпоративной культуры — относиться к сотруднику как к клиенту, важной персоне, а не как к человеку, который постоянно что-то хочет от тебя. Он проходит свой путь, его нужно вовлекать, с ним нужно общаться, разговаривать и делать все, чтобы ему было комфортно.

Одни из инструментов создания человекоцентричной корпоративной культуры — система мотивации и геймификация в организации, направленная на поощрение нематериальных достижений работников. Они не всегда выигрывают тендеры, зарабатывают дополнительные деньги, что-то продают. Есть и другие, не менее важные для компании процессы: адаптация новичков, наставничество, выступления на конференциях, написание статей, длительная работа в организации, участие в реферальной программе и т. д. Это тоже нужно поощрять, так как в конечном итоге все так или иначе влияет на количество заработанных денег.

Так, мы внедрили систему мотивации, основанную на геймификации. Базово наша геймификация состоит из нескольких элементов: корпоративная валюта, система прогрессирующих достижений и корпоративный магазин. За различные достижения (стаж работы, создание внутренних обучений, обмен экспертизой и пр.) сотрудникам начисляется корпоративная валюта — винтики. Эти винтики они в дальнейшем могут обменять на товары в корпоративном магазине: толстовки, ежедневники — такая типичная история с фирменной символикой. Также могут получить сертификат на поход в магазин, сессию с психологом, в барбершоп, на обучение, отдых и пр. — здесь нет границ фантазии.ф

— Возьмем две крайности. Первая — это совершенно капиталистическая модель бизнеса, где все в коллективе друг другу пилят ножки у стульев, бесконечно соперничают, выслуживаются перед начальством, спят с телефоном под подушкой. Если на второй сигнал телефона сотрудник не взял трубку, его увольняют. Какой результат будет в сухом остатке? Выгорание, отсутствие личных границ, бесконечная работа, нервные срывы, ну и некоторое количество экспертизы, приобретенное в процессе.

Вторая крайность — представим какой-нибудь стартап. Все креативные, ходят в тапочках, любят друг друга, у них своя атмосфера. Т. е. все люди — братья. Причем, как правило, в этом случае оплата труда более низкая, человека вынуждают работать за идею. Что в сухом остатке? Отсутствие личных границ и такая же бесконечная работа. Просто все подается под другим соусом. В первом варианте ты слышишь: «Мы тебя уволим,», во втором — «Ну, брат, ты чего, мы же братья, ты же понимаешь. Это общая идея, мы должны». Но результат одинаковый.

Т. е. культура должна быть, скорее, смыслоцентричной. Во всем должен быть смысл. Невозможно кого-то заставить работать, любить, гореть идеей, если сотрудник не видит в этом смысла. Но если ты пришел, объяснил, научил и сделал так, что человек сам принял участие в разработке плана (причем план зиждется не на представлении 2-3 специалистов о прекрасном, а на международном бизнес-опыте), только тогда создается нормальная корпоративная культура. Когда все в организации участвуют в разработке смыслов, когда всем нравится то, что они делают, когда система мотивации действительно мотивирует и когда, конечно, дается обратная связь.

— Многие думают, что обратная связь — это позвать подчиненного и отругать его. На самом деле обратная связь — это дорога с двусторонним движением. И точно так же, как руководитель дает обратную связь подчиненному, работник должен давать обратную связь своему руководителю. Это требует определенного эмоционального усилия, и к этому нужно привыкнуть и подчиненному, и руководителю. Но это невероятно полезно. И, конечно, такая обратная связь должна быть регулярной.

Как это правильно сделать? Для начала собирается экспертный контент, проводится обучающая работа с руководителями. И не только бизнесовая, но и психологическая. Необходимо объяснить, почему это важно, как работает, как отражается на бизнес-процессах, степени доверия и в конечном счете на тандеме «руководитель-сотрудник». Хорошая команда рождается там, где люди понимают смысл того, что делают, и не врут друг другу.

— Выгорание — это обоюдная ответственность работника и руководителя. Руководитель должен всё объяснять, грамотно выстраивать рабочие процессы. Он не должен орать или давить на подчиненного. При этом сотрудник должен уметь прислушиваться к себе, присматриваться. Может быть, действительно стоит отдохнуть или поменять сферу деятельности. И в процессе обратной связи все эти вопросы можно решить, можно посоветоваться с руководителем, всё обсудить.

Знаете, раньше было так модно бесконечно куда-то нестись, решать вопросы по дороге, кричать на подчиненных, говорить: «На меня там-то и там-то наорали, ты теперь тоже терпи». Но сейчас всё изменилось. И чем быстрее каждый руководитель это поймет и запомнит, тем быстрее найдет общий язык с молодым поколением.

А молодежь сейчас совсем другая. Для них нужно строить ту самую смыслоцентричную культуру, потому что они хотят понимать смыслы. С ними нельзя занимать позицию сверху или снизу. Это должна быть позиция равноценного партнера, который может быть чуть старше, чуть опытнее, который чуть больше учился, поэтому на данном этапе больше знает.

А что касается отпуска, у нас твердое правило: на время отпуска мы «выгоняем» сотрудников из чатиков и запрещаем туда писать. Ушел в отпуск — отдыхай.

Вообще агентствам еще предстоит серьезный путь к созданию правильных ценностей внутри компании. Это эволюция, которая должна произойти в голове и сердце руководителя.