Изменения начинаются в голове руководителя, в тот момент, когда он понимает: всё, приплыли. Потом, как правило, проводится аналитика, т. е. собирается обратная связь с коллег. Затем — пересмотр бизнес-процессов и анализ информационного поля. А дальше, когда уже внедряются изменения, велика вероятность перераспределения ролей в организации. И тут большинство компаний сталкиваются с проблемой.
Приведу пример. Допустим, я прекрасно копаю, и меня, как самую лучшую в своем деле, назначают директором. При этом мои скиллы остаются на том же уровне: я умею копать, но меня не учили управлять, делегировать, создавать систему мотивации.
Что происходит в такой ситуации? Если кто-то из подчиненных не справляется, я начинаю делать за него. Мне надо подумать, где заказать дрова, а мне некогда: я копаю. Получается следующая картина: человека хотели поощрить, назначили его руководителем. А он просто в панике, он выгорел, работает за других, его никто не слушает, все сроки слетели — полная катастрофа.
И очень часто причины проблем в компании кроются в отсутствии обучения у руководителей. Что делать в этой ситуации? Мы, например, внедрили в компании корпоративный университет: составили три потока программы обучения руководителей и стали их развивать. Потому что нельзя просто прийти и сказать: «С завтрашнего дня ты руководитель. Вот миссия, видение, ценности — погнали». Так это не работает и не будет работать никогда. Нужно сначала рассказать, что это такое, почему важно, как миссия влияет на бизнес-процессы, почему все сотрудники должны разделять одни ценности и пр.
После этого у нас прошла серия стратегических сессий, на которых руководители применяли навыки, полученные в процессе обучения. В результате они сами выработали процесс изменений. Сами сказали: «Наше видение такое, наша миссия такая, наши ценности такие, а вот наши цели на следующий год. За эту цель отвечает Иванов, за эту Путров, за эту Сидоров». Только тогда механизм будет работать.