Искусство менеджмента: 10 правил управления творческими командами

Работая более 15 лет с креативными командами, я не раз слышала фразу: «У меня нетворческий день». И это нормально. В основе творчества — идея, вдохновение. Если этого вдохновения нет, ничего не получится. Вы не заставите человека креативить каждый день на полную мощность: однажды он перегорит. Чтобы этого не произошло, миксуйте задачи. Даже в творческих командах есть рутинная, автоматическая работа, которая позволяет выдохнуть, восполнить творческий ресурс. Или, например, если вы как руководитель видите, что сотрудник устал и перестал генерить идеи, отпустите его на пару дней отдохнуть.

Кроме того, важно понимать, что все люди разные, особенно творческие. К каждому нужен индивидуальный подход. Например, одному для выполнения творческой задачи необходима тишина, другому — свежий воздух. Так предоставьте такую свободу. Нужна тишина — пусть человек несколько дней работает из дома. Лучше думается на свежем воздухе — пусть берет ноутбук и идет в парк. Но при этом сроки реализации проекта должны быть соблюдены.

Творческие люди могут теряться во времени или даже работать ночью, потому что пришло озарение. Поэтому нужна строгая дисциплина. Но не из разряда «Ты должен работать с 9 до 6». Установите дедлайны — обозначьте день, к которому нужно завершить проект. Это в том числе поможет вовремя остановиться, потому что творческие люди могут бесконечно вносить правки и доводить до идеала свою работу.

Таким образом, задача управленца — предоставить креативщику платформу, возможности для реализации идей, и отслеживать финальный результат. Ставить промежуточные точки и проверять, как движется работа, не получится. Например, задача — написать текст, срок — 5 дней. Не проверяйте черновой вариант спустя три дня, поскольку на протяжении четырех дней у человека может ничего не рождаться, а на пятый день получится классный текст. Это отсылка к тем самым «нетворческим дням», с которыми каждый креативщик хотя бы раз сталкивался.

В одной из компаний, где я работала, креативщика обременили огромным количеством бюрократической работы: написание планов, заполнение табличек, выставление KPI и пр. В результате он «потух». И это наглядный плохой пример, как не стоит работать с творческой командой.

Конечно, таблички нужны. Но не миллион. В компаниях, где слишком много бюрократии, креативщики не приживаются. И здесь два варианта:

• оставить только необходимые отчеты, причем делать их в удобном для сотрудников формате;
  
• нанять ассистента, который возьмет на себя бюрократическую работу, позволив креативной команде сосредоточиться на творчестве.
  

Еще один момент — задачи не должны выполняться в режиме аврала. Конечно, такие ситуации могут возникать, и это нормально. Главное — чтобы временный аврал не превратился в постоянный. Это убьет творчество. В этом случае задача управленца — так рассчитать время, чтобы не превратить креативщиков в гонщиков.

Каждый специалист творческой профессии, будь то редактор или дизайнер, хотя бы раз получал ТЗ из серии «Сделайте красиво, вкусно». Конечно, это отбивает желание креативить. У заказчика должно быть четкое понимание, что он хочет получить на выходе. Поэтому если нет цели 15 раз переделывать один и тот же текст, макет, картинку, презентацию или другой продукт, изначально корректно ставьте ТЗ и высылайте референсы в качестве примеров. Только в этом случае креативщик выполнит задачу так, как это нужно заказчику.

Это же касается обратной связи в процессе выполнения задачи. «Текст невкусный», «Мне не нравится картинка», «Давайте еще поиграем со шрифтами» — эти комментарии не дают четкого понимания, в каком направлении двигаться и что сделать для достижения цели. Более того, стоит учитывать, что креативщики — ранимые и восприимчивые люди. Если давать исключительно негативную обратную связь, это демотивирует их. Конечно, они пойдут и переделают, но осадок останется.

Чтобы этого не произошло, корректно давайте обратную связь. Например, «В целом все отлично, но давай вот тут скорректируем» или «Думаю, тут еще можно было бы добавить это и это». При такой обратной связи человек творческой профессии моментально вовлекается в процесс.

Далее подробнее расскажу, на что еще обратить внимание, работая с творческой командой.

Подбирая сотрудников для творческой команды, не обязательно брать людей с одинаковыми интересами и одинакового возраста. Наоборот, круто, когда интересы разные. Например, один любит посещать мастер-классы по рисованию, другой занимается биатлоном. В этом случае люди будут дополнять друг друга. Главное — чтобы они были близки по духу. Определить это на этапе собеседований — задача управленца, который подбирает сотрудников в команду.

Кроме того, важно, чтобы креативщики коммуницировали между собой, даже если они работают не в офисе: общались, обсуждали рабочие моменты, проводили мозгоштурмы и принимали совместные решения. Это то, что сплачивает команду и помогает достигать крутых результатов.

Лучшая мотивация для творческих людей — реализованные проекты. Если рассмотреть пирамиду Маслоу, креативщики находятся на том уровне, на котором важно признание и уважение. Вот почему творческие люди идут в такие профессии. Конечно, повышение зарплаты или премия — это приятно. Но гораздо важнее похвала коллег, начальства. Важнее услышать, что реализованный проект гениальный, стать победителем премии и пр.

Давать креативщикам творческую свободу не равно потакать прихотям — гениальные сволочи компании не нужны. И здесь речь как раз о внутренних взаимоотношениях в коллективе. Управленец должен интуитивно чувствовать сотрудников, к каждому подбирать подход, понимать, что их мотивирует, какая у кого загрузка и пр. Только в этом случае можно выстроить уважительные отношения в коллективе, в котором каждый понимает ответственность, обязанности и задачи. А если сотрудник начинает чувствовать себя «звездой» и ставить выше других, это повод задуматься: нужен ли такой специалист.

Иногда KPI креативной команды привязывают к количеству продаж, заявок. И это ошибка. В качестве KPI важно выбрать такой показатель, на который сотрудник действительно будет влиять. Бизнес-показатели организации к ним не относятся.

Вместо этого лучше установить личный KPI по вкладу в те или иные проекты или командный KPI. В отделе маркетинговых коммуникаций к таким командным KPI относятся бренд-спрос, уровень цитируемости, трафик на сайт и пр. Например, редактор пишет тексты, дизайнер рисует иллюстрации к статьям, PR-менеджер разливает материалы в СМИ, что в конечном счете влияет на общий результат.

Что еще важно: не стоит устанавливать строгий KPI по количеству, ориентируйтесь на качество. Например, лучше подготовить 3 крутых материала и договориться о публикации на охватных, интересных с точки зрения целевой аудитории площадках, чем написать 30 однотипных заметок и разместить их на малоизвестных ресурсах.